Lo que el compromiso ha unido que no lo separe el jefe

Me preguntaban hace poco en una entrevista que por qué creía que una determinada empresa tenia una rotación alta y que creía que se podía hacer para solucionarlo.

Y para mi el tema está bien claro. Cuando hay informes que dicen que el 80% de las personas que cambian de trabajo lo hacen por huir de su jefe es que algo se esta haciendo mal desde la gestión de personas, ¿no?

Por tanto la rotación tiene una relación positiva directa con el engagement que consigamos generar en las personas, fundamentalmente a través de la gestión directa de los managers pero además con otra serie de factores.

Pienso que como con otras tantas cosas que afectan a la gestión de personas, es de vital importancia la aplicación del sentido común, o un poco de psicología positiva, mano izquierda, temple y confianza. Esto que sobre el papel parece sencillo es muy complejo de llevar a la práctica.

No soy muy amigo del término “retención” que tanto usamos los de recursos humanos últimamente para hablar de evitar la salida de las personas de nuestra organización. Además, me gusta pensar que el talento es libre de ir y venir, de llegar, acoplarse, aportar y pasado un tiempo dejar sitio a aires nuevos, pero eso es harina de otro costal (o tema para otro post). Por ello más que “retener” (¿apresar, encerrar, enjaular?) debemos convencer y sobre todo “enamorar“. Si pensamos en ello no es tan distinto del concepto de amor que todos conocemos y manejamos en otros ordenes de la vida. Cuando nos enamoramos sentimos una afinidad total y ciega en la otra persona, nos sentimos entregados, comprometidos… ¿Hay mejores términos que estos para los oídos de un jefe cuando busca contratar a alguien?

Por ello, a la hora de buscar personas para nuestra organización lo que debemos es seducir, convencer para enamorar a nuestros fieles colaboradores. Eso lo conseguimos con salarios dentro de mercado y atractivos planes de remuneración flexible, con proyectos retadores y tentadores, con lugar al aprendizaje y a la capacidad de maniobra y sobre todo, con managers motivados, preparados y responsables de contagiar a sus equipos esa motivación y facilitar todo lo necesario para que hagan el trabajo dentro de los plazos, el estilo y la forma que la organización requiere. Lo cual nos remite directamente a la estadística de la que hablaba antes y a la pregunta con la que he empezado el post. Si no hay buenos responsables de personas, no hay equipo comprometido y a la larga no hay ni equipo.

Así que sin lugar a dudas propongo poner más el foco en los responsables de personas que gestionan equipos y la manera en que interactúan con ellos y conseguiremos estar menos preocupados de la tasa de rotación que tenemos en cada momento.

En estos tristes días de poco y mal empleo en España este tema puede parecer que no es crucial pero cuando el mercado de trabajo vuelva a coger ritmo habrá mucho manager que llore y se acuerde de cuándo pudo hacer la diferencia con su equipo y al no hacerlo le dejaron en la estacada en cuanto pudieron.

La semántica importa

Después de un cierto tiempo de desconexión motivado por el final del programa superior que me ha mantenido ocupado el primer semestre de año y las necesarias vacaciones de verano vuelvo a la carga con nuevos temas e ideas que me rondan la cabeza desde hace tiempo, así que me pongo a ello cuanto antes para desgranarlas, analizarlas y comentarlas.

Y vuelvo a la carga con el que quizás sea uno de mis temas favoritos, el de la denominación de nuestra especialidad. Por que me pregunto ¿si todo está cambiando, evolucionando y de una manera más rápida a cada momento, cómo es que aún no hemos conseguido la unanimidad para cambiar la manera en que denominamos una praxis que muchísimas personas coinciden en señalar que es obsoleta? Y más aún, no sólo la denominación parece caduca, si no la misma praxis parece que hace tiempo que se desmorona, en una crisis que parece que no tiene fin, con muchos colegas que gritamos que necesita una refundación.

Sin embargo, si miras alrededor ves que la mayoría de los departamentos siguen siendo de “recursos humanos“, las escuelas de negocios siguen impartiendo programas de “recursos humanos” y la gente sigue hablando de “recursos humanos“.

Pues bien, mientras que esta situación siga así el cambio de tendencia que muchos auspiciamos y por el que trabajamos se me antoja complicado. Y es que la semántica importa. La forma en que nos comunicamos nos posiciona y por tanto si seguimos anclados en referirnos a la gestión de recursos humanos seguiremos refiriéndonos a la gestión que se viene haciendo desde el siglo XX, desde hace básicamente unos 40 años. Toda una vida para los tiempos que corren y algo que implica muchos riesgos para nosotros, los profesionales de esta función, ya que básicamente nos “comoditiza” nos hace ser externalizables, reemplazables, amortizables, permite el intrusismo, las malas praxis y en general el descrédito y la falta de oportunidades que sufrimos actualmente.

Encajando las nuevas piezas
Encajando las nuevas piezas

Otras disciplinas organizacionales, como el marketing, han evolucionado y mucho desde las famosas 4 p’s hasta el marketing digital, el marketing de contenidos, el emocional y muchas más declinaciones actuales que responden a la nueva realidad, y sin embargo nosotros hemos generado una pseudo revolución que hemos dado en llamar recursos humanos 2.0 y que me temo se queda en un pequeño lavado de cara más que otra cosa. No es profundo, no es completo, no está aquí para quedarse por lo que necesitamos algo más. Yo intento eludir el susodicho término, ya que me da algo de vergüenza ajena y me parece ya más que agotado.

Leía hace unos días un artículo muy bueno sobre el uso del concepto “recursos humanos“, término del que también hace tiempo que huyo. El susodicho artículo hablaba sobre la importancia de un cambio de denominación por la implicación que esto suponía. Nuevamente no puedo estar más de acuerdo, porque como ya he dicho no es solamente un cambio de nombre, es un cambio en la forma de mirar las cosas y de hacerlas. No podemos gestionar el talento de las personas, la forma de organizarse, lo que el mercado demanda, la velocidad y violencia de los cambios con herramientas obsoletas.

Un cambio de este estilo tiene una implicación emocional y de acción muy fuerte y muy distinta por el mero hecho de pasar de llamarlo “recursos humanos” a “personas” por ejemplo. Un cambio de nombre puede y tiene que implicar un nuevo paradigma, una nueva forma de ver y hacer, un nuevo posicionamiento estratégico, unos nuevos profesionales, nuevos manuales, nuevos programas formativos y sí, nuevas organizaciones que alberguen, busquen y fomenten el cambio. Un nuevo nombre predispone a nuevas situaciones, nuevas realidades y nuevas rutinas.

Creo que todas las señales apuntan en la misma dirección, la sociedad, el conjunto de personas, organizaciones y toda la maraña de redes tejidas entre nosotros en los últimos tiempos pide una nueva forma de hacer las cosas. Empecemos por buscar y utilizar un nuevo nombre que posicione nuestra determinación y acción hacia una nueva realidad de gestión del siglo XXI.

¿Y tú, que denominación usarías en lugar de “recursos humanos“? Deja tu opinión en los comentarios.

Los números de 2013

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2013 de este blog.

Aquí hay un extracto:

Un tren subterráneo de la ciudad de Nueva York transporta 1.200 personas. Este blog fue visto alrededor de 5.700 veces en 2013. Si fuera un tren de NY, le tomaría cerca de 5 viajes transportar tantas personas.

Haz click para ver el reporte completo.

En clave femenina

Leí hace unos días un artículo sobre las competencias necesarias de los líderes en este siglo XXI, tanto de las tendencias que hoy empiezan a imponerse como las que serán necesarias para liderar eficientemente en el aún algo lejano 2020.

Sin duda alguna este articulo destacaba que las competencias “soft” son y serán las mas demandadas, es decir se buscan y se buscarán líderes que posean en un alto grado de competencias tales como la empatía, la facilidad de trato, la comprensión, la inteligencia emocional, la creatividad, la capacidad de respuesta, la inventiva etc. mucho más que buscar en ellos la formación o capacitación técnica o la experiencia.

Por otro lado, pienso que llevamos ya muchos años de lucha por la igualdad entre ambos sexos, no seamos ingenuos, no solo en el ámbito profesional si no también en la esfera pública: en las casas, con los hijos… Los hombres y las mujeres somos diferentes y los roles que hemos desempeñado históricamente unos y otros han sido muy distintos, pero desde luego creo que, aunque se ha avanzado mucho, aún queda mucho camino por recorrer. Baste señalar que en España las mujeres ganan de media un 16% menos que los hombres.

Y es aquí donde para mi convergen ambas ideas, adonde quiero llegar a parar. La siguiente frontera de la conquista profesional de las mujeres será por otra parte una gran tabla de salvación para el mundo de los negocios. Así de simple, es decir de la lucha y la conquista de la igualdad entre hombres y mujeres dentro de la empresa se llegará a un nuevo estadio que será salvación de las cuentas de resultados de muchas organizaciones a través de un estilo de gestión de personas basado en un nuevo humanismo, basado en las ideas que conducirán las competencias enumeradas al principio del artículo. Y ello básicamente porque las mujeres están muy por encima (en general) de los hombres en cuanto a competencias suaves, sociales, de intercomunicación.

Iguales en el trabajo desde niños.
Iguales en el trabajo desde niños.

A la pruebas me remito: Si durante tantos y tantos años han gestionado con mano de hierro en guante de seda los hogares (¿cuantos grandes directivos no llevan los pantalones en casa? ¿Y no es una casa una empresa?) en condiciones de poca o nula visibilidad y reconocimiento social por ello ¿como no iban a repetirlo en una empresa?.

Y ojo porque el cambio no pasa solamente por permitirlas o dejarlas subir a la primera linea internacional (gobiernos, comités directivos, organizaciones internacionales, etc.) si no también por la normalización y el reconocimiento de la necesidad de ello entre los hombres, el alentarlo y no solamente el permitirlo, el empujarlo y no solamente el apartarse para dejarlas pasar.

El futuro les pertenece a ellas. Solamente con la integración plena y el trabajo cooperativo de hombres y mujeres llegaremos a un futuro más sostenible tanto en las casas como en las empresas. Solamente con ellas se alcanzarán modelos de organización optimizados de los que tanto se habla tanto en estos días, empresas 3.0, economía del bienestar, sociedades igualitarias, economías sociales, negocios basados en relaciones sociales y emocionales win-win que los millenials van a heredar y para que los vienen mentalmente preparados y deseando.

Vía Daniel Diez

Me gustaría dedicar este post a las mujeres de mi vida, las mas fuertes que jamas conocí, súper mujeres anónimas capaces de obrar milagros todos los días: mi abuela, mi madre, mi hermana y mi mujer.

El equilibrio entre ajustes y desacuerdos

Hace poco en una conversación informal con un amigo me comentaba lo hartos que están en su trabajo, la desmotivación reinante, el cansancio general debido mayormente a la cantidad de trabajo que hay para cada uno de ellos como resultado de ajustes varios.

Me decía que no se ha dado cuenta nadie en su empresa que el hecho de repartir de esta manera el trabajo afecta a la forma en la que la gente trabaja, que a mayor carga de trabajo a partir de un cierto momento la gente tiene menos autonomía, menos fuerza, menos ánimo de hacer cosas nuevas o fuera de lo estrictamente necesario.

Sin duda alguna, cuando la cifra de negocio cae es necesario reajustarse y reacondicionar el headcount o la masa salarial a las nuevas expectativas que calculamos que nos podemos permitir, pero sin duda alguna muchas compañías incurren en ahorrar un poco más de lo necesario ya sea por error o conscientemente, siendo que entonces muchos de los puestos de trabajo existentes en la compañía quedan devastados en tanto en cuanto el contenido de ese puesto queda descompensado en lo referente a las tareas que lo componen.

quizás de lo que no se dan cuenta esos responsables es de que en esa ecuación hay dos partes: el ahorro en la masa salarial que se consigue y que repercute de forma directa e inversamente proporcional en el ánimo, la disponibilidad, el espíritu, en definitiva el contrato emocional del equipo.

La importancia de elegir el tamaño del corte
La importancia de elegir el tamaño del corte

¿Que supone esto? Que lo que a priori era una medida encaminada a mejorar los resultados de la compañía (por la via del recorte en gastos) acaba saliendo mal ya que, aunque la productividad sube por persona, caerá estrepitosamente la motivación, el engagement y la capacidad de emprender (tareas, ideas, proyectos) de nuestros colaboradores.

Por tanto, a corto plazo, sí ahorraremos costes pero a largo plazo encareceremos nuestras operaciones. La situación, como en tantas (erróneas) ocasiones es si queremos pilotar el proyecto desde el corto o el largo plazo.

En el caso de los autónomos, freelance, emprendedores esto también repercute directamente en sus operaciones, porque si bien estas personas puede que no tengan un equipo es cierto que sufren en primera persona la lentitud, o directamente la negativa, de parte de las personas que trabajan en las empresas a las que dan servicio desde el momento en que como explicaba más arriba esas personas están directamente desmotivadas. Y eso nuevamente nos lleva a perder oportunidades de negocio, a no poder/querer innovar en procesos, a no poder/querer acometer nuevos proyectos y además vender una mala imagen de marca con empleados quemados.

Se impone por tanto una complicada y quirúrgica intervención, milimétrica entre el máximo que podemos recortar (ya sea por la vía de la amortización de puestos de trabajo en contrato temporales, jubilaciones, externalización de servicios, etc.) y el mínimo que debamos de mantener para poder seguir dando un mínimo servicio de calidad a nuestros clientes tanto internos como externos: que no se resienta la atención, el servicio, el ambiente o perderemos más de lo que hemos ganado.

Reajustar siendo realistas y de acuerdo a la situación pero ¿a que precio?

Un papel en el metro

Hace unas semanas yendo en el metro me sucedió una cosa que me sorprendió gratamente.

Una persona, un hombre, de mediana edad vestido con traje y corbata sostenía en su mano unas hojas con unas letras negras impresas en ellas, que iba leyendo con concentración. Pese a que soy una persona mas bien discreta no pude resistirme a la curiosidad de echar un ojo al contenido y lo que vi no pudo sorprenderme mas. Tanto es así que hice una foto con el móvil, pues creo que merece la pena compartirla y comentarla.

IMG_0536Si se amplia la foto podréis ver que lo que lo está escrito no son ni mas ni menos que algunas ideas acerca de como debe ser la gestión de las personas en las organizaciones de hoy en día.

Que este tipo de ideas llegue a un señor anodino, a una más de las personas encorbatadas que viajan en metro, tan (a priori) lejos de lo que en este y muchos otros blogs y cuentas de twitter se proclama (tal y como escribí “entre el cielo y la tierra”), alguien que bien puede ser un mando intermedio de alguna pyme, o de una multinacional; que esté leyendo este tipo de inputs de empoderar a los colaboradores, de que el jefe no tiene porque ser el lider, de que hay que mejorar la gestión del talento y apostar por la meritocracia, etc. no hace si no mantener viva la esperanza de que, en un futuro no muy lejano, la mayoría de las compañías gestionaran el talento existente en ellas de manera mas efectiva y con el foco en paradigmas de gestión modernos y actuales, acordes con la época que vivimos.

Y tu, ¿Crees que algo está cambiando? ¿Lo notas o lo ves en tu empresa? ¿Hay curiosidad por estos temas en los mandos, gerentes, etc. de tu empresa?

En el nombre de la resiliencia

En los últimos tiempos se ha puesto muy de moda un término o palabro que cada vez se puede leer en más y más sitios: resiliencia. Según la definición de la RAE el termino es la “capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas” en un sentido psicológico o también la “capacidad de un material elástico para absorber y almacenar energía de deformación”, lo que igualmente nos da una buena aproximación a lo que quiere decir.

Por tanto, cuando los coach y psicólogos y colegas de recursos humanos en esta materia nos dicen que “la resiliencia es una de las competencias mas demandadas en los profesionales de hoy en día” nos están diciendo que los profesionales de hoy son muy valorados si tienen una gran capacidad de adaptarse a situaciones complejas en entornos profesionales, lo que dado la que esta cayendo, es cierto que resulta muy útil.

¿Resiliencia es por allí o por aquí?
¿Resiliencia es por allí o por aquí?

Ahora bien, me gustaría hacer dos matizaciones  sobre esta afirmación y tendencia con la que a priori estoy de acuerdo:

  1. Esta moda me resulta una obviedad, es decir, que no por ser cierta y por estar de acuerdo con ella no me resulta nada nueva. Yo, que llevo unos cuantos años en el ámbito de la selección siempre he tratado de buscar personas con una gran capacidad de resistencia a situaciones estresantes, a cambios constantes, etc. ¿Y no afecta esto al ámbito de la resiliencia? Lo siento, pero aquí voy a ser critico como siempre trato de serlo: creo que nos están vendiendo el mismo perro de siempre con distinto collar, algo muy de moda en estos días. Nos ponéis mas de lo mismo de siempre, pero con un envoltorio y un lazo distinto, mucho mas moderno, mucho mas cool y a inflarse a hablarnos de la importancia de la resiliencia. Esta bien, aplicáis estrategias de marketing para venderlo mejor, pero no intentéis hacernos creer que habéis descubierto la formula de la Coca-Cola.
  2. En el nombre de la resiliencia se están colgando a muchos buenos hombres de altos maderos por el cuello. Me explico, como los tiempos son los que son, como la crisis es la que es, como el país es el que tenemos, tenemos que tener generosas dosis de resiliencia para ser buenos y cotizados profesionales dentro y fuera de nuestra organización pero, ¿Donde esta el limite entre la resiliencia y la estupidez? ¿Hasta donde puedo y debo como profesional (y no lo olvidemos, primero como persona) adaptarme a decisiones, situaciones duras, drásticas, que quizás lastimen mi dignidad, o mis principios? Es decir: ¿Vale todo en el nombre de la resiliencia? ¿Donde están los limites y quien los pone? Pues bien, me consta (y seguro que a ti también) que mucha gente está pagando el no tener las necesarias dosis de la susodicha competencia a niveles disparatados, es decir, donde la palabra resiliencia podríamos sustituirla por tragaderas u otras incluso aun mas graves.

Dicho esto, me gustaría creer que la resiliencia es una competencia muy importante pero de la cual no se abusa, como de la confianza. Que todos tenemos que esforzarnos por desarrollarla es acertado pero que eso suponga que los limites de la misma están claros para todo el mundo. Que las situaciones límites no se dan ni todos los días, ni todas las semanas, ni todos los meses o por lo menos no de forma continuada en el tiempo. Y ahí podríamos entrar a hablar sobre otro tema, el del jefe o la empresa “incendio” donde todo se quema todos los días y hay que estar continuamente apagando fuegos extraordinarios a través de esfuerzos extraordinarios, cosa que da para otro post.

Y tu, ¿tienes un alto grado de resiliencia? ¿Crees que en tu trabajo se sobrepasan los limites lógicos de la misma? Cuéntamelo en los comentarios.