La semántica importa

Después de un cierto tiempo de desconexión motivado por el final del programa superior que me ha mantenido ocupado el primer semestre de año y las necesarias vacaciones de verano vuelvo a la carga con nuevos temas e ideas que me rondan la cabeza desde hace tiempo, así que me pongo a ello cuanto antes para desgranarlas, analizarlas y comentarlas.

Y vuelvo a la carga con el que quizás sea uno de mis temas favoritos, el de la denominación de nuestra especialidad. Por que me pregunto ¿si todo está cambiando, evolucionando y de una manera más rápida a cada momento, cómo es que aún no hemos conseguido la unanimidad para cambiar la manera en que denominamos una praxis que muchísimas personas coinciden en señalar que es obsoleta? Y más aún, no sólo la denominación parece caduca, si no la misma praxis parece que hace tiempo que se desmorona, en una crisis que parece que no tiene fin, con muchos colegas que gritamos que necesita una refundación.

Sin embargo, si miras alrededor ves que la mayoría de los departamentos siguen siendo de “recursos humanos“, las escuelas de negocios siguen impartiendo programas de “recursos humanos” y la gente sigue hablando de “recursos humanos“.

Pues bien, mientras que esta situación siga así el cambio de tendencia que muchos auspiciamos y por el que trabajamos se me antoja complicado. Y es que la semántica importa. La forma en que nos comunicamos nos posiciona y por tanto si seguimos anclados en referirnos a la gestión de recursos humanos seguiremos refiriéndonos a la gestión que se viene haciendo desde el siglo XX, desde hace básicamente unos 40 años. Toda una vida para los tiempos que corren y algo que implica muchos riesgos para nosotros, los profesionales de esta función, ya que básicamente nos “comoditiza” nos hace ser externalizables, reemplazables, amortizables, permite el intrusismo, las malas praxis y en general el descrédito y la falta de oportunidades que sufrimos actualmente.

Encajando las nuevas piezas
Encajando las nuevas piezas

Otras disciplinas organizacionales, como el marketing, han evolucionado y mucho desde las famosas 4 p’s hasta el marketing digital, el marketing de contenidos, el emocional y muchas más declinaciones actuales que responden a la nueva realidad, y sin embargo nosotros hemos generado una pseudo revolución que hemos dado en llamar recursos humanos 2.0 y que me temo se queda en un pequeño lavado de cara más que otra cosa. No es profundo, no es completo, no está aquí para quedarse por lo que necesitamos algo más. Yo intento eludir el susodicho término, ya que me da algo de vergüenza ajena y me parece ya más que agotado.

Leía hace unos días un artículo muy bueno sobre el uso del concepto “recursos humanos“, término del que también hace tiempo que huyo. El susodicho artículo hablaba sobre la importancia de un cambio de denominación por la implicación que esto suponía. Nuevamente no puedo estar más de acuerdo, porque como ya he dicho no es solamente un cambio de nombre, es un cambio en la forma de mirar las cosas y de hacerlas. No podemos gestionar el talento de las personas, la forma de organizarse, lo que el mercado demanda, la velocidad y violencia de los cambios con herramientas obsoletas.

Un cambio de este estilo tiene una implicación emocional y de acción muy fuerte y muy distinta por el mero hecho de pasar de llamarlo “recursos humanos” a “personas” por ejemplo. Un cambio de nombre puede y tiene que implicar un nuevo paradigma, una nueva forma de ver y hacer, un nuevo posicionamiento estratégico, unos nuevos profesionales, nuevos manuales, nuevos programas formativos y sí, nuevas organizaciones que alberguen, busquen y fomenten el cambio. Un nuevo nombre predispone a nuevas situaciones, nuevas realidades y nuevas rutinas.

Creo que todas las señales apuntan en la misma dirección, la sociedad, el conjunto de personas, organizaciones y toda la maraña de redes tejidas entre nosotros en los últimos tiempos pide una nueva forma de hacer las cosas. Empecemos por buscar y utilizar un nuevo nombre que posicione nuestra determinación y acción hacia una nueva realidad de gestión del siglo XXI.

¿Y tú, que denominación usarías en lugar de “recursos humanos“? Deja tu opinión en los comentarios.

El equilibrio entre ajustes y desacuerdos

Hace poco en una conversación informal con un amigo me comentaba lo hartos que están en su trabajo, la desmotivación reinante, el cansancio general debido mayormente a la cantidad de trabajo que hay para cada uno de ellos como resultado de ajustes varios.

Me decía que no se ha dado cuenta nadie en su empresa que el hecho de repartir de esta manera el trabajo afecta a la forma en la que la gente trabaja, que a mayor carga de trabajo a partir de un cierto momento la gente tiene menos autonomía, menos fuerza, menos ánimo de hacer cosas nuevas o fuera de lo estrictamente necesario.

Sin duda alguna, cuando la cifra de negocio cae es necesario reajustarse y reacondicionar el headcount o la masa salarial a las nuevas expectativas que calculamos que nos podemos permitir, pero sin duda alguna muchas compañías incurren en ahorrar un poco más de lo necesario ya sea por error o conscientemente, siendo que entonces muchos de los puestos de trabajo existentes en la compañía quedan devastados en tanto en cuanto el contenido de ese puesto queda descompensado en lo referente a las tareas que lo componen.

quizás de lo que no se dan cuenta esos responsables es de que en esa ecuación hay dos partes: el ahorro en la masa salarial que se consigue y que repercute de forma directa e inversamente proporcional en el ánimo, la disponibilidad, el espíritu, en definitiva el contrato emocional del equipo.

La importancia de elegir el tamaño del corte
La importancia de elegir el tamaño del corte

¿Que supone esto? Que lo que a priori era una medida encaminada a mejorar los resultados de la compañía (por la via del recorte en gastos) acaba saliendo mal ya que, aunque la productividad sube por persona, caerá estrepitosamente la motivación, el engagement y la capacidad de emprender (tareas, ideas, proyectos) de nuestros colaboradores.

Por tanto, a corto plazo, sí ahorraremos costes pero a largo plazo encareceremos nuestras operaciones. La situación, como en tantas (erróneas) ocasiones es si queremos pilotar el proyecto desde el corto o el largo plazo.

En el caso de los autónomos, freelance, emprendedores esto también repercute directamente en sus operaciones, porque si bien estas personas puede que no tengan un equipo es cierto que sufren en primera persona la lentitud, o directamente la negativa, de parte de las personas que trabajan en las empresas a las que dan servicio desde el momento en que como explicaba más arriba esas personas están directamente desmotivadas. Y eso nuevamente nos lleva a perder oportunidades de negocio, a no poder/querer innovar en procesos, a no poder/querer acometer nuevos proyectos y además vender una mala imagen de marca con empleados quemados.

Se impone por tanto una complicada y quirúrgica intervención, milimétrica entre el máximo que podemos recortar (ya sea por la vía de la amortización de puestos de trabajo en contrato temporales, jubilaciones, externalización de servicios, etc.) y el mínimo que debamos de mantener para poder seguir dando un mínimo servicio de calidad a nuestros clientes tanto internos como externos: que no se resienta la atención, el servicio, el ambiente o perderemos más de lo que hemos ganado.

Reajustar siendo realistas y de acuerdo a la situación pero ¿a que precio?

La innovación en el retail

Como ha quedado patente en este blog desde que empecé a escribirlo, soy un apasionado de la gestión y el encaje de las personas en las organizaciones y soy un apasionado de la industria del retail, en particular de las marcas que comercializan moda, lujo, complementos, cosmética.

En el primero de los mundos lleva ya casi 12 años y en el segundo camino de 5 y en este tiempo he aprendido mucho y he visto (y me han contado los mayores) como se desarrollaba esta industria a velocidad de vértigo  Desde una primera edad de oro en los ’80 con figuras patrias de la talla de Pepe Barroso y su marca “Don Algodón” y otras como “Privata” a los ’00 con la consolidación de Inditex o el despegue de Mango o Desigual, la industria del “comercio minorista” en España ha cambiado mucho.

En todo este tiempo en retail he visto pasar de una concepción menos profesionalizada del negocio (directivos que venían de otras industrias, equipos de ventas totalmente formados en tiendas, etc) a la proliferación de escuelas de negocio y universidades que

La innovación, en nuestras manos.
La innovación, en nuestras manos.

ofrecen estudios de gestión de empresas en este ámbito, de diseño y patronaje, de marca y marketing, etc. Está claro que el negocio del retail (a pesar la crisis que lo mantiene en números rojos) es un sector muy vivo en este país, lo cual no es de extrañar dada la tradición y el presente de grandes marcas y diseñadores.

Ahora que cada vez más esta nuestra industria está gestionada por mejores profesionales empiezo a echar en falta una mayor innovación, la asunción de mayores riesgos a la hora de organizar y dirigirlas desde los más altos sillones. Por supuesto, decir esto es decir una generalidad, ya que hay marcas en retail con dinámicas de gestión muy modernas y evolucionadas, pero mi sensación general en mi día a día con muchas marcas es que aún queda mucho camino por recorrer. Sigo viendo y oyendo demasiada gestión “de la vieja escuela” de la del “patrón hecho así mismo” y no, no mencionare nombres.

Como mínimo habría que dar una serie de pasos para seguir avanzando y modernizar estas organizaciones:

  1. Dar entrada a la tecnología: No son pocas las compañías en las que aún puedes ver equipos viejos, reutilizados, lentas conexiones a Internet, wifi restringida, blackberries de hace años… ¿De verdad son esas condiciones de trabajar en 2013? Además, sin acceso a la tecnología difícilmente puedes dar paso al punto 2.
  2. Dar entrada a nuevas formas de gestionar el conocimiento: La industria tecnológica o la farmacéutica siempre se han caracterizado por usar las más modernas e innovadoras técnicas de gestionar no solo el conocimiento sino cada faceta de sus organizaciones ¿Porque la industria del retail no puede hacer lo mismo? Redes corporativas, blogs corporativas y demás herramientas son perfectamente utilizables en oficinas y adaptables para su uso en los puntos de venta.
  3. Dar entrada a nuevas formas de gestionar las personas: En una industria donde lo más importante son las personas (el cliente) y donde como en todas las industrias, las personas hacen la diferencia es insostenible que la gestión de personas no sea crítica desde el punto de visto estratégico. Desde la búsqueda de los mejores hasta su formación, su desarrollo, su orgullo de pertenencia, su retribución, el reconocimiento a su trabajo, etc. no es posible que no este altamente especializado y desarrollado. Y lo digo porque me consta que hay muchas organizaciones que por no tener no tienen un plan de formación básico ¿Y así pretenden vender mucho? ¿Con equipos poco formados, nada motivados y con un portátil que casi ni arranca? Complicado.
  4. Dar entrada a nuevas formas de gestionar las organizaciones: Atendiendo a la entrada de innovación explicada antes, será necesario dotar a la organización de mayor flexibilidad, de hacerla más “liquida“, de gestionar a los equipos por objetivos, de darles un empowerment real y no de boquilla, de crear nuevas posiciones acordes con los tiempos, desde gestores de contenido online (la importancia de la tienda online y los canales 2.0 para comunicar con los consumidores) hasta especialistas en la gestión de personas en su vertiente digital (¿acaso no es gran parte de nuestro yo, un yo digital?), de dar entrada a coaches para que apoye y ayude a la gestión de los equipos que es la salsa del retail, en definitiva es la hora de…
  5. Y por supuesto, dar entrada a nuevas formas de pensar y hacer: Condición sine que non para poder hacer algo de todo lo anterior es tener el ánimo y la intención de querer hacer algo distinto, nuevo, innovador. Porque solo el que se arriesga gana, solo el que innova avanza, solo el que se distingue vende más.

No hay nada que perder dada la actual situación; el futuro ya está aquí y ha venido para  romper viejas ataduras, apostar por lo nuevo y dar paso a un nuevo paradigma, el del conocimiento y esto es así también para los profesionales del retail, nosotros, los retailers.