Lo que el compromiso ha unido que no lo separe el jefe

Me preguntaban hace poco en una entrevista que por qué creía que una determinada empresa tenia una rotación alta y que creía que se podía hacer para solucionarlo.

Y para mi el tema está bien claro. Cuando hay informes que dicen que el 80% de las personas que cambian de trabajo lo hacen por huir de su jefe es que algo se esta haciendo mal desde la gestión de personas, ¿no?

Por tanto la rotación tiene una relación positiva directa con el engagement que consigamos generar en las personas, fundamentalmente a través de la gestión directa de los managers pero además con otra serie de factores.

Pienso que como con otras tantas cosas que afectan a la gestión de personas, es de vital importancia la aplicación del sentido común, o un poco de psicología positiva, mano izquierda, temple y confianza. Esto que sobre el papel parece sencillo es muy complejo de llevar a la práctica.

No soy muy amigo del término “retención” que tanto usamos los de recursos humanos últimamente para hablar de evitar la salida de las personas de nuestra organización. Además, me gusta pensar que el talento es libre de ir y venir, de llegar, acoplarse, aportar y pasado un tiempo dejar sitio a aires nuevos, pero eso es harina de otro costal (o tema para otro post). Por ello más que “retener” (¿apresar, encerrar, enjaular?) debemos convencer y sobre todo “enamorar“. Si pensamos en ello no es tan distinto del concepto de amor que todos conocemos y manejamos en otros ordenes de la vida. Cuando nos enamoramos sentimos una afinidad total y ciega en la otra persona, nos sentimos entregados, comprometidos… ¿Hay mejores términos que estos para los oídos de un jefe cuando busca contratar a alguien?

Por ello, a la hora de buscar personas para nuestra organización lo que debemos es seducir, convencer para enamorar a nuestros fieles colaboradores. Eso lo conseguimos con salarios dentro de mercado y atractivos planes de remuneración flexible, con proyectos retadores y tentadores, con lugar al aprendizaje y a la capacidad de maniobra y sobre todo, con managers motivados, preparados y responsables de contagiar a sus equipos esa motivación y facilitar todo lo necesario para que hagan el trabajo dentro de los plazos, el estilo y la forma que la organización requiere. Lo cual nos remite directamente a la estadística de la que hablaba antes y a la pregunta con la que he empezado el post. Si no hay buenos responsables de personas, no hay equipo comprometido y a la larga no hay ni equipo.

Así que sin lugar a dudas propongo poner más el foco en los responsables de personas que gestionan equipos y la manera en que interactúan con ellos y conseguiremos estar menos preocupados de la tasa de rotación que tenemos en cada momento.

En estos tristes días de poco y mal empleo en España este tema puede parecer que no es crucial pero cuando el mercado de trabajo vuelva a coger ritmo habrá mucho manager que llore y se acuerde de cuándo pudo hacer la diferencia con su equipo y al no hacerlo le dejaron en la estacada en cuanto pudieron.

El equilibrio entre ajustes y desacuerdos

Hace poco en una conversación informal con un amigo me comentaba lo hartos que están en su trabajo, la desmotivación reinante, el cansancio general debido mayormente a la cantidad de trabajo que hay para cada uno de ellos como resultado de ajustes varios.

Me decía que no se ha dado cuenta nadie en su empresa que el hecho de repartir de esta manera el trabajo afecta a la forma en la que la gente trabaja, que a mayor carga de trabajo a partir de un cierto momento la gente tiene menos autonomía, menos fuerza, menos ánimo de hacer cosas nuevas o fuera de lo estrictamente necesario.

Sin duda alguna, cuando la cifra de negocio cae es necesario reajustarse y reacondicionar el headcount o la masa salarial a las nuevas expectativas que calculamos que nos podemos permitir, pero sin duda alguna muchas compañías incurren en ahorrar un poco más de lo necesario ya sea por error o conscientemente, siendo que entonces muchos de los puestos de trabajo existentes en la compañía quedan devastados en tanto en cuanto el contenido de ese puesto queda descompensado en lo referente a las tareas que lo componen.

quizás de lo que no se dan cuenta esos responsables es de que en esa ecuación hay dos partes: el ahorro en la masa salarial que se consigue y que repercute de forma directa e inversamente proporcional en el ánimo, la disponibilidad, el espíritu, en definitiva el contrato emocional del equipo.

La importancia de elegir el tamaño del corte
La importancia de elegir el tamaño del corte

¿Que supone esto? Que lo que a priori era una medida encaminada a mejorar los resultados de la compañía (por la via del recorte en gastos) acaba saliendo mal ya que, aunque la productividad sube por persona, caerá estrepitosamente la motivación, el engagement y la capacidad de emprender (tareas, ideas, proyectos) de nuestros colaboradores.

Por tanto, a corto plazo, sí ahorraremos costes pero a largo plazo encareceremos nuestras operaciones. La situación, como en tantas (erróneas) ocasiones es si queremos pilotar el proyecto desde el corto o el largo plazo.

En el caso de los autónomos, freelance, emprendedores esto también repercute directamente en sus operaciones, porque si bien estas personas puede que no tengan un equipo es cierto que sufren en primera persona la lentitud, o directamente la negativa, de parte de las personas que trabajan en las empresas a las que dan servicio desde el momento en que como explicaba más arriba esas personas están directamente desmotivadas. Y eso nuevamente nos lleva a perder oportunidades de negocio, a no poder/querer innovar en procesos, a no poder/querer acometer nuevos proyectos y además vender una mala imagen de marca con empleados quemados.

Se impone por tanto una complicada y quirúrgica intervención, milimétrica entre el máximo que podemos recortar (ya sea por la vía de la amortización de puestos de trabajo en contrato temporales, jubilaciones, externalización de servicios, etc.) y el mínimo que debamos de mantener para poder seguir dando un mínimo servicio de calidad a nuestros clientes tanto internos como externos: que no se resienta la atención, el servicio, el ambiente o perderemos más de lo que hemos ganado.

Reajustar siendo realistas y de acuerdo a la situación pero ¿a que precio?

El contrato por proyecto

Hace unos días el Gobierno anunció que va a reducir el numero de contratos de 41 a solo 5, lo cual me parece un gran avance.

Desde los tiempos en que yo estudiaba siempre ha sido un laberinto administrativo y burocrático el saber que tipos de contrato una empresa podía firmar a un colaborador. La falta de sencillez va en contra de la empresa (que se pierde en las numerosas opciones) y del colaborador (que no entiende las diferencias entre tal o cual tipo de contrato) lo cual resulta muchas veces en que la inmensa mayoría de la población sigue anclada en el pensamiento de “ojalá me hagan fijo cuanto antes mejor”, pareciendo que esa es la única vía posible de trabajar.

Ahora bien, dentro de la tipología de contratos que finalmente vamos a tener simplificada (temporal, indefinido, prácticas, relevo y formación) y dada la coyuntura echo en falta crear una nueva tipología que se adapte al nuevo perfil de trabajadores del conocimiento que está surgiendo y que cada vez es más habitual, lo que podríamos llamar un contrato por proyecto.

Pese a que el primer pensamiento es que esto ya existe y se llama contrato por obra, creo que hay muchas diferencias tanto de fondo como de forma para considerarlo dos cosas bien distintas.

Trajes de otra época para relaciones laborales de otra época

Fundamentalmente el contrato de obra se sustenta en el supuesto de que la actividad por el que se firma es una actividad con sustantividad propia al margen o fuera de la actividad habitual de la organización. Ademas, tiene unos plazos de duración determinada por encima de los cuales el contrato no tiene cabida por lo que es considerado en fraude de ley, lo que nos lleva a la situación nuevamente de indefinido, lo que parece ser la casilla final si o si de todos los contratos, se inicien o continúen por cualquiera de las vías posibles.

Ahora bien, ¿que pasa si yo no quiero ser indefinido? ¿Que pasa si no me siento cómodo estando en una única compañía toda mi vida? ¿O que pasa si una compañía no quiere tener el compromiso (con lo que eso supone para ella) de tener un porcentaje de personas “indefinidas” (entrecomillo el termino indefinido porque, evidentemente, no creo en el sentido que la palabra tiene en una organización del siglo XXI) en su organización? Creo que estas situaciones restan flexibilidad tanto a organizaciones como a trabajadores que quieren poder adaptarse y fluir a la misma velocidad que sus mercados les demandan, mercados que por supuesto son cada vez más líquidos y requieren de una gran capacidad de maniobra, entre otras cosas.

Es por ello que no tenemos el marco legal mas adecuado para lo que vamos a necesitar en un futuro cercano; Si estamos hablando de que cada vez hay mas trabajadores del conocimiento, que trabajaran temporalmente indefinidos (por la duración de un proyecto que puede llevarles semanas… ¡O años!) y si queremos dinamitar de una vez muchos de los estereotipos y formas establecidas de hacer (horarios fijos, sitios de trabajo físicos, contratos indefinidos… que ya no son tal) una excelente forma de hacerlo es dando paso a este contrato. Es decir debemos adecuar el marco legal a la realidad que tenemos, y no a la inversa. Si hace 30 años era habitual tener trabajadores indefinidos porque el mercado de trabajo permitía tener un numero elevado de ellos ya que los mercados no eran tan volátiles como ahora no significa que ahora siga siendo así, y debemos adecuarnos a ello.

Ahora la realidad es bien distinta, con mercados cambiantes, con cada vez mas desafíos que se suceden a una velocidad de vértigo. Por ello las organizaciones y los trabajadores tienen que tener las herramientas necesarias para poder combatir en condiciones a esta realidad. Son tiempos líquidos en los que debemos ser personas líquidas. Y es por eso que todos debemos tener las actitudes mentales necesarias para vivir en estos tiempos (resiliencia, espíritu combativo, etc.) pero también las herramientas necesarias para poder operar en los mismos y eso pasa porque tanto organizaciones como personas tengamos la flexibilidad y adaptabilidad física y legal de trabajar aquí y allí, ahora y después, así y asao (y con esto quiero abarcar muchas variables) como para no sufrir el ajuste duro que estamos sufriendo ahora mismo.

Leo en muchos sitios y yo mismo he escrito que aunque en el 2.0 se habla y mucho de que la nueva realidad profesional es ya un hecho, lo cierto es que no, que en un porcentaje muy alto de la empresa española aun no es así, que aun siguen regidas por formas de hacer y de organizarse del siglo XX. Y una manera muy buena, muy potente de aterrizar las cosas, de darle una forma solida real es la vía de la ley. Si algo esta regulado y legislado es algo conocido y aceptado por la totalidad de personas, no solo por gentes del 2.0, no solo para gentes del 1.0 si no por y para el conjunto del Estado.

Sigamos trabajando desde todos los frentes para conseguir una realidad profesional adaptada a los tiempos, competitiva en los mercados de trabajo y económicos nacionales e internacionales, aumentemos nuestra productividad, competitividad y flexibilidad y conseguiremos resultados positivos mucho antes de lo que creemos.

No nos volvamos locos

Levantó en las últimas semanas mucho revuelo en las redes un video muy bien hecho, muy interesante y sobre todo muy marketiniano, que es de lo que va al fin y al cabo esta historia.

Este video no daría más de si del simple comentario que he hecho antes si no fuera por el aluvión de comentarios en redes sociales proclamando el video como “la nueva forma de seleccionar de las empresas”. Desde luego me sorprenden mucho la distancia entre el 1.0 y el 2.0, lo que en el mundo offline nadie sabe ni comenta en el mundo online las personas adaptan todo con la velocidad del early adopter deseoso de la llegada de nuevas teconologías para hincarle el diente.

Pues bien, en esta caso voy a ejercer de abogado del diablo. Quienes me conocen y me siguen saben que soy un ferviente defensor y creyente del entorno de la empresa 2.0 o mejor aún, de la sociedad 3.0 que la amiga Mercedes promulga. Ahora bien, creo que los timings son muy importantes y por mas deseosos que estemos de que las cosas cambien (RHevolucionen debería decir) no podemos caer en la idolatría fácil del primer becerro de oro que nos pongan delante.

Creo que en los procesos de selección tambien se debe innovar (y eso que es de las disciplinas dentro de la gestion de personas que más ha avanzado gracias al reclutamiento y la seleccion 2.0) pero someter la elección de un candidato a la votación popular de un campo de futbol cual arena de gladiadores me parece excesivo, ¿o de verdad hay alguien que crea que eso es no solo lógico, si no realista? ¿De verdad alguien cree que el entrevistador debiera simular un infarto para poner a prueba al entrevistado?

Y es que no hay que olvidar que el anuncio de marras, es solo eso, un anuncio. Una entrevista “novelada”, una muy buena realizacion, unas gotitas de toque emotivo… y ¡zas! aquí tienes a unos cuantos pidiendo que las entrevistas se hagan de esta manera.

No, nos aferremos a un producto de marketing brutal (y viral) a un proceso de selección serio, por mas que pueda contener elementos interesantes que nos enseñe que en los procesos se puede (y se debe) innovar.

La innovación en el retail

Como ha quedado patente en este blog desde que empecé a escribirlo, soy un apasionado de la gestión y el encaje de las personas en las organizaciones y soy un apasionado de la industria del retail, en particular de las marcas que comercializan moda, lujo, complementos, cosmética.

En el primero de los mundos lleva ya casi 12 años y en el segundo camino de 5 y en este tiempo he aprendido mucho y he visto (y me han contado los mayores) como se desarrollaba esta industria a velocidad de vértigo  Desde una primera edad de oro en los ’80 con figuras patrias de la talla de Pepe Barroso y su marca “Don Algodón” y otras como “Privata” a los ’00 con la consolidación de Inditex o el despegue de Mango o Desigual, la industria del “comercio minorista” en España ha cambiado mucho.

En todo este tiempo en retail he visto pasar de una concepción menos profesionalizada del negocio (directivos que venían de otras industrias, equipos de ventas totalmente formados en tiendas, etc) a la proliferación de escuelas de negocio y universidades que

La innovación, en nuestras manos.
La innovación, en nuestras manos.

ofrecen estudios de gestión de empresas en este ámbito, de diseño y patronaje, de marca y marketing, etc. Está claro que el negocio del retail (a pesar la crisis que lo mantiene en números rojos) es un sector muy vivo en este país, lo cual no es de extrañar dada la tradición y el presente de grandes marcas y diseñadores.

Ahora que cada vez más esta nuestra industria está gestionada por mejores profesionales empiezo a echar en falta una mayor innovación, la asunción de mayores riesgos a la hora de organizar y dirigirlas desde los más altos sillones. Por supuesto, decir esto es decir una generalidad, ya que hay marcas en retail con dinámicas de gestión muy modernas y evolucionadas, pero mi sensación general en mi día a día con muchas marcas es que aún queda mucho camino por recorrer. Sigo viendo y oyendo demasiada gestión “de la vieja escuela” de la del “patrón hecho así mismo” y no, no mencionare nombres.

Como mínimo habría que dar una serie de pasos para seguir avanzando y modernizar estas organizaciones:

  1. Dar entrada a la tecnología: No son pocas las compañías en las que aún puedes ver equipos viejos, reutilizados, lentas conexiones a Internet, wifi restringida, blackberries de hace años… ¿De verdad son esas condiciones de trabajar en 2013? Además, sin acceso a la tecnología difícilmente puedes dar paso al punto 2.
  2. Dar entrada a nuevas formas de gestionar el conocimiento: La industria tecnológica o la farmacéutica siempre se han caracterizado por usar las más modernas e innovadoras técnicas de gestionar no solo el conocimiento sino cada faceta de sus organizaciones ¿Porque la industria del retail no puede hacer lo mismo? Redes corporativas, blogs corporativas y demás herramientas son perfectamente utilizables en oficinas y adaptables para su uso en los puntos de venta.
  3. Dar entrada a nuevas formas de gestionar las personas: En una industria donde lo más importante son las personas (el cliente) y donde como en todas las industrias, las personas hacen la diferencia es insostenible que la gestión de personas no sea crítica desde el punto de visto estratégico. Desde la búsqueda de los mejores hasta su formación, su desarrollo, su orgullo de pertenencia, su retribución, el reconocimiento a su trabajo, etc. no es posible que no este altamente especializado y desarrollado. Y lo digo porque me consta que hay muchas organizaciones que por no tener no tienen un plan de formación básico ¿Y así pretenden vender mucho? ¿Con equipos poco formados, nada motivados y con un portátil que casi ni arranca? Complicado.
  4. Dar entrada a nuevas formas de gestionar las organizaciones: Atendiendo a la entrada de innovación explicada antes, será necesario dotar a la organización de mayor flexibilidad, de hacerla más “liquida“, de gestionar a los equipos por objetivos, de darles un empowerment real y no de boquilla, de crear nuevas posiciones acordes con los tiempos, desde gestores de contenido online (la importancia de la tienda online y los canales 2.0 para comunicar con los consumidores) hasta especialistas en la gestión de personas en su vertiente digital (¿acaso no es gran parte de nuestro yo, un yo digital?), de dar entrada a coaches para que apoye y ayude a la gestión de los equipos que es la salsa del retail, en definitiva es la hora de…
  5. Y por supuesto, dar entrada a nuevas formas de pensar y hacer: Condición sine que non para poder hacer algo de todo lo anterior es tener el ánimo y la intención de querer hacer algo distinto, nuevo, innovador. Porque solo el que se arriesga gana, solo el que innova avanza, solo el que se distingue vende más.

No hay nada que perder dada la actual situación; el futuro ya está aquí y ha venido para  romper viejas ataduras, apostar por lo nuevo y dar paso a un nuevo paradigma, el del conocimiento y esto es así también para los profesionales del retail, nosotros, los retailers.

Portales de empleo, redes sociales y otras especies

Esta reflexión viene al caso de que la semana pasada pude asistir a otra de las muchas ponencias/desayunos/jornadas/congresos que se producen en Madrid en los últimos tiempos en torno al mundo 2.0, en este caso en la parcela que afecta a recursos humanos, en reclutamiento y selección para ser mas concretos siendo uno de los participantes el portal Monster y otro de ellos la Compañía Ferrovial, con su responsable de selección y desarrollo Javier Remón al frente, al que tengo que destacar como un comunicador top.

Se hablaba allí, con sus cifras mediante, de como las redes sociales, los móviles y demás tecnología habitual del entorno 2.0 está afectando y transformando la forma en que las organizaciones buscan el talento que necesitan.

Las conclusiones a las que se llegaban eran que, con un crecimiento brutalmente exponencial, con millones y millones de personas conectadas a Internet, con una cada vez mayor presencia de las personas en redes sociales, con cada vez más perfiles en cada vez mas redes (¿Que no es social ya en Internet?) y con la pujanza del móvil como instrumento definitivo de comunicación a todos los niveles en el siglo XXI, siguiendo la acertada premisa que se dijo un par de veces de “hay que ir a pescar donde están los peces”, todo parece indicarnos que hay que ir a buscar candidatos a las redes sociales.

Pues bien, esta afirmación, por obvia que pueda resultar, se encuentra todavía en un estadío muy primitivo, tanto que aun no resulta todo lo eficaz que las cifras se empeñan en demostrar, ni para candidatos ni para reclutadores. Aunque muchas personas abogan por el uso de redes sociales en Internet como el futuro (¿Presente?) por la cantidad de ventajas que incorporan en las que yo mismo veo y creo (inmediatez, relación coste-resultado, relación tiempo-resultado, etc.) cuando nos bajamos del plano teórico al plano terrenal, el del día a día, descubro que como mucho en doscerolandia (lo siento Andres, me encanta el palabro) es algo que aún esta lejano, suena raro, con mucha gente que apenas ni sabe lo que es, resulta en fin, una realidad todavía lejana del presente de muchas personas, especialmente de aquellas que frecuentan las altas esferas de las organizaciones.

Buscando llegar a buen puerto en las redes sociales

Sirva a modo de ejemplo la charla que mantuve hace poco con una persona que conocí en un evento que me contaba que había conseguido una posición importante en una gran compañía del sector de moda mundial. Pobre de mi, infeliz creyente acérrimo del 2.0, le pregunte si había sido a través de LinkedIn, pues tamaña posición no era para menos. “No” fue su lacónica respuesta. “¿Has descubierto  la vacante a través de Twitter, lo que te ha llevado a la pagina de la compañía y ahí has contactado a alguien?”. “No” “¿Un headhunter ha leído tu blog y le ha gustado tu prosa y te ha ofrecido la posición?” “N0” ¿…? “Entonces, ¿Me puedes explicar por favor como lo hiciste?” “Vi el anuncio en Infojobs, aplique junto con otros cientos y bueno, me llamaron, me entrevistaron y conseguí el puesto”. Evidentemente, mi cara debió ser un poema. Mi gozo en un pozo: tanto 2.0, tanto congreso, tanto feliz teórico ¿y es así como finalmente las organizaciones (incluso las grandes) reclutan en España?

Sucede que, aún siendo cada vez mas los convencidos de las bondades de las nuevas tecnologías y por mas que las estadísticas digan que cada vez mas los reclutadores usan redes sociales para la búsqueda de candidatos, en el tejido empresarial español lo que aun pita es el Infojobs de toda la vida, y digo Infojobs como digo Infoempleo o Monster. Ya sea debido a motivos como el precio, el desconocimiento o la falta de profesionales preparados para ello en las organizaciones, en el día a día, entre la charla del café, la crisis y la Eurocopa, cuando los técnicos de selección se sientan delante del ordenador a buscar personas para la organización lo hacen en un porcentaje muy alto usando los mismos medios de hace 10 años, mayormente por mandato directo y expreso de sus responsables (Salvo honrosas excepciones, como es el caso del mencionado Javier Remón).

Diría que nos encontramos en una realidad segmentada en 3 grandes planos de reclutamiento, de punto de encuentro donde compañías y candidatos en búsqueda se cruzan.

  1. En el primer nivel los antiguos portales de empleo, los de toda la vida: Infojobs, Infoempleo, Monster, Laboris, Career Builder, Trabajar, etc. Es posiblemente el espectáculo mas deprimente al que se puede enfrentar una persona buscando empleo por Internet hoy en día, productos anticuados, hijos de otro tiempo que aun no se supieron o pudieron reintentar, pero ¿Para que? El mercado aún les da la razón. Es donde a fecha de hoy más anuncios de empleo puedes encontrar, con sus cientos de candidatos inscritos y una falta absoluta de interacción: tu aplicas y después le pides a tu abuela que te ponga una vela en la iglesia a ver si con su suerte te llaman, o como mínimo que el pobre reclutador de turno sepultado bajo cientos y cientos de candidatos variopintos y muchos inservibles tenga tiempo al menos de descartar tu candidatura para que tu tengas un mínimo y triste feedback del proceso.
  2. En un segundo nivel las redes sociales en plena pujanza luchando por abrir una nueva vía de comunicación bidireccional empresa-candidato mas directa. LinkedIn, Facebook, Xing, Twitter y todos sus add-ons mayoritariamente se pueden encuadrar aquí. Esta realidad como decía aun lejana de la cotidianidad española es la tendencia que los candidatos y empresas van adoptando poco a poco, empujando entre todos por conseguir una mejor puntería del reclutador a la hora de hacer el match candidato-organización por un lado y de capacidad de una mejor comunicación del perfil por parte del candidato.
  3. Por ultimo un tercer nivel de portales de fuente de talento, con una forma novedosa de ofrecer y encontrar personas, tanto a la hora de mostrarse el candidato (tendiendo mas a la demostración de competencias que a la experiencia o formación) como a la hora de buscar las organizaciones (haciendo mas hincapié en el employer branding que en la posición en particular). Es una buena opción que aun esta muy verde y habrá que ver como evoluciona, si los candidatos y empresas les dan una oportunidad. Aquí podemos encontrar portales como Talentous, Mycvbook, Job and talent o Be Known, inicitiava de Monster por diferenciarse y desmarcarse del anquilosado panorama, buceando en un nicho de mercado que les puede posicionar por delante del resto.

Por tanto, triste panorama que veo a fecha de hoy. El pensamiento positivo que puedo extraer es que aún hay mucho camino por recorrer y hay cada vez mas personas interesadas en aprender, avanzar y ahondar en esta nueva realidad que ya tenemos aquí. Con paciencia, esfuerzo y tiempo de las partes implicadas conseguiremos cambiar este aspecto como muchos otros en este nuevo paradigma en el que vivimos.

¡Renovarse o morir!

La importancia de ser “simplemente” la encargada

Leyendo hace unos días un portal de noticias del sector de retail me encontré con un articulo que hablaba sobre la posición de encargada de tienda y en el que se enumeraban las diversas competencias y habilidades que una persona debe poseer para desempeñar esa misión.

Siendo que he entrevistado y seleccionado a bastantes personas para esa posición a lo largo de mi vida profesional, me gustaría repasar las competencias criticas para el optimo desempeño de la posición:

  • Gestión de equipos: Sin lugar a dudas, la mas importante y por ello enumerada en primer lugar. Esta profundamente ligado con el liderazgo que esta persona debe demostrar frente a su equipo, para la consecución de los objetivos marcados. Y no digo “trabajo en equipo”, porque para mi el liderazgo incluye este concepto pero además lo lleva al extremo: No es que sepa colaborar con otras personas, es que me erijo en la persona que consigo ayudar, empujar y orientar a los demás.
  • Orientación a resultados: Esta posición requiere de un foco total en los resultados. Nunca la gestión micro de un punto de venta puede hacer perder de vista la cuenta de resultados. Esta competencia requiere tener conocimientos tanto al nivel financiero como al nivel ofimático.
  • Gestores del cambio: Muchas veces esta competencia se olvida, o mejor debería decir que directamente no se tiene en cuenta, pero en un sector en el que todo sucede tan deprisa, la gestión del cambio en todos los niveles posibles (personas, producto, imagen, etc.) se vuelve algo fundamental. Hay que saber gestionar y conducir el cambio y eso no es fruto de la inspiracion (que a veces puede ayudar) pero fundamentalmente de la adecuada preparación.
  • Resistencia al trabajo bajo presión: Nuevamente, dada la velocidad a la que se mueve este negocio, la exigencia y responsabilidad necesarias son máximas, y por ello solo una persona que sepa dirigirse a si mismo y a los demás correctamente en entornos altamente exigentes puede tener la visión optima para tomar decisiones correctas en cada momento.

Ademas de estas competencias core como es lógico en el perfil de la encargada ideal incluiria otras aptitudes y actitudes, tales como el conocimiento de idiomas (aunque depende mucho de la ubicación de la tienda -no es lo mismo trabajar en Puerto Banús que en Soria-), la pasión por la moda (porque eso de que te guste el mundo al que te dedicas ayuda mucho) y la imagen (y no es un comentario sexista, no me refiero a ser guapo/a o feo/a, si no a transmitir una imagen acorde al que la marca quiere transmitir) terminarían de redondear un perfil optimo.

Creo que el retail es y depende básicamente (como muchas de las actividades de este mundo) de las personas. Son los vendedores (personas) las que consiguen sus objetivos individuales de venta de cara a un cliente (personas) y las que contribuyen al objetivo global y común de la tienda. Por ello, la responsable que lleve a cabo una optima gestión de esta parcela, de la adecuada relación marca-cliente que se establece en un punto de venta, tendrá ya conseguido por adelantado gran parte de sus objetivos.

La importancia de la correcta gestion de la cuenta de resultados es lo que en conjunto dicta si un mercado o una linea de negocio determinado funciona según lo planeado o no, y es por ello que estamos “en manos” de estas personas. No olvidemos que la cuenta de resultados de un país viene dada por la suma de todas las provincias que a su vez viene dada por la suma de los puntos de venta y, en determinadas marcas, podemos hablar de facturaciones de millones de euros al mes en un solo punto de venta, un budget mayor del que manejan algunos directores de pymes.

Además, no se puede olvidar que tienen un rol de bisagra fundamental entre la Sede y el equipo base, siendo que gran parte del éxito de la comunicación interna pasa por sus manos, ya sea en un plano descendente como ascendente.

Son por todas estas razones que la posición de “encargada de tienda” o “store manager” o “primera” se configura como la mas importante de todas las posiciones que conforman el equipo de ventas en una organización dedicada a la venta de productos al por menor.

Para mi, es la posición critica, fundamental en la que si o si hay que tener las personas adecuadas, óptimamente preparadas y motivadas para hacer frente al gran reto de llevar ese barco, “su” barco a buen puerto. Vamos a empezar a darle la importancia que tienen en el negocio y dejar atrás eso de que simplemente es la persona que abre y cierra porque tiene las llaves, y empecemos a darle la importancia y el empowerment que requieren. Basta de ser paternalistas, seamos serios y profesionales: Es una posición crucial, exigente que requiere de dotarles de las armas que necesitan para el éxito pero que también requiere de ser consideradas, valoradas y respetadas en consonancia. Y de que se les presuponga un desempeño a un nivel parejo, por supuesto.

Por ello, cambiemos nuestra perspectiva: no son “simplemente” las encargadas, es o son LA gestora del negocio, tan hábil o mas que tu en planos como liderazgo, financiero o merchandising. ¿Podrías tu decir lo mismo?